Compliance e os desafios de governança nas empresas “de dono”

Todo bom manual de compliance ensina que estar de acordo com as leis e normas internas e externas é fundamental para qualquer empresa, seja ela de grande porte ou uma startup, uma S/A ou Eireli. O compliance é de grande importância na proteção e no aprimoramento do valor e da reputação corporativa. Um programa de compliance é um eficaz instrumento de governança, que ajuda a empresa a exercer transparência e zelar pela responsabilidade social corporativa.

A gigante Wallmart, maior empresa de varejo do mundo, sofreu com problemas de compliance e teve que arcar com severas penalidades, em junho deste ano, em decorrência de atos de corrupção de subsidiárias ao redor do mundo, entre elas, México, Brasil, Índia e China.

E existem ferramentas de compliance básicas que são essenciais para a execução bem-sucedida de um programa de integridade mínimo, tais como: elaboração de um código de ética e conduta, criação de programas e treinamento em prevenção à corrupção e lavagem de dinheiro, criação de canal de denúncias anônimas, dentre outros.

Mas a implantação das ferramentas acima não significa que, efetivamente, a empresa está realmente levando a sério o compliance, se questões importantes acontecem na empresa à revelia ou sem o conhecimento da área respectiva. Quando isso acontece, a área de compliance existe na empresa apenas para simular um interesse em comprometimento, mas sem o efetivo compromisso, são os chamados programas “de fachada” ou sham programs.

Não se nega que pode existir uma “tensão” natural entre a área de negócios e o compliance, e quanto mais desafiadoras e agressivas forem as metas de vendas, certamente maior será essa tensão e o desafio da área de compliance, pois esta poderá se opor às transações consideradas pouco seguras, enquanto que a área de negócios estará focada no cumprimento da meta, e não em segurança especificamente.

Mas isso não pode servir de desculpa para burlar procedimentos e políticas estabelecidas, realizar transações fora da esteira determinada pela área de compliance ou não transmitir à área informações importantes que podem comprometer a continuidade do negócio. Esse tipo de medida pode parecer facilitar alguns negócios a princípio, mas, a médio e longo prazo pode comprometer a sustentabilidade da empresa, colocando em risco a segurança de clientes, colaboradores e do próprio mercado.

Para que isso não aconteça é fundamental o apoio da alta administração da empresa, e quando falamos alta administração em empresas de responsabilidade limitada, estamos nos referindo aos sócios e administradores, que efetivamente possuem poder de decisão. Em empresas de responsabilidade limitada, principalmente quando não há um conselho de administração, cabe aos sócios e administradores darem apoio à área de compliance e à governança corporativa.

Sabemos que “para que o compliance seja efetivo ele deve se apoiar no tripé Gestão ética dos negócios (alta administração) – Conformidade (operação) – estado de adesão (cultura organizacional). Nessa linha, o compliance, nada mais é que uma importante perna da governança corporativa que preza por elevados padrões éticos, mitigando riscos atrelados à reputação de determinada pessoa jurídica”[1].

Ou seja, infelizmente não é possível afirmar que existe compliance em uma empresa apenas porque há um Compliance Officer em seu organograma, se ele não conseguir exercer plenamente suas funções, com liberdade, autonomia e, principalmente, respaldo e apoio dos sócios e administradores. O compliance deve começar pelo “topo” da organização, com o apoio da alta administração para a disseminação da cultura de compliance. E infelizmente, ainda vemos programas de fachada no mercado e, com isso, todo mercado perde.

Perdem os consumidores porque são prejudicados por atos as vezes inescrupulosos de empresas que se apresentam como compliant e não são; perde o mercado porque players não corretos comprometem a reputação e credibilidade de todo um setor no qual estas empresas estão inseridas e perde a sociedade, ao concluir que ainda não atingiu um estágio desejável de maturidade e responsabilidade empresarial e ética.

 

[1] Marcella Block, Compliance e Governança Corporativa, pág. 12.

 

© Emília Malgueiro Campos 2019

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